La norma assume il ruolo di modello organizzativo, può essere considerata una sorta di check list di ciò che deve essere fatto…
La qualità è un bene trasversale: quella del prodotto/servizio ha origine da quella dell’organizzazione, la quale nasce dalle persone. Parlare di qualità è quindi porre l’accento su come le persone lavorano.
Il modello ISO 9000 è di una semplicità quasi imbarazzante: il vertice pianifica le mete, definisce le risorse e i processi; le persone lavorano per processi; si fanno poi i controlli esterni e interni; in relazione a queste misure si decide se correggere, confermare o migliorare.
Si compone di due norme base:
- ISO 9000: approfondisce i fondamenti culturali e manageriali;
- ISO 9001: indica “cosa” una organizzazione deve fare per promuovere l’aumento della soddisfazione del cliente; è il riferimento per la certificazione.
Questo pacchetto di norme è una formidabile guida per fare ordine. Obiettivo è ridurre gli sprechi, ottimizzare le risorse e, soprattutto, mettere le basi per guidare le persone ad avere consapevolezza del proprio ruolo: step fondamentale per la motivazione. L’elemento chiave di questo modello organizzativo è il processo.
Queste norme sono ”generiche” ovvero valide per tutte le tipologie di organizzazioni: private e pubbliche, manufatturiere e servizi, piccole/medie/grandi. Questa valenza è nel contempo punto di forza e di criticità.
- La forza risiede nel fatto che genera una facilità di dialogo fra organizzazioni che applicano la qualità.
- La criticità nasce dalla interpretazione da dare ai contenuti della ISO 9001: si può correre il rischio di eccedere in superficialità o approfondimento.
È un errore pensare di sovrapporre al sistema di gestione dell’organizzazione un sistema di gestione qualità: si creerebbe un inutile e dannoso appesantimento. Occorre invece rivedere quanto l’organizzazione già fa, indossando gli occhiali della qualità. Si mettono così in luce gli aspetti positivi, per enfatizzarli, e quelli negativi per attivare modalità di miglioramento.
